我第一次接触战略管理的时候,我就觉得战略很重要,映射到工作中,战略图的开发,计划的制定,成本的控制,行动方案的制定等等,异常兴奋,想马上一个人就将部门的5年战略图规划出来....
后来在实际工作运用中,当我在实际开发的时候,觉得学到的太少,渠道通路的确定,产品的开发,市场的开发,指标的设定等等,阻力太大,往往不能落地实施,那不是一个人能干的活.....
建议:多从现实出发,去同伙伴合作,运用学习中的知识,反复再反复,您会得到更大的进步。
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看到第14章,再次发现其实书中的很多词汇我们在工作中都非常的熟悉比如:战略、策略、反思、人性化等等。但是我却又能感受到我们工作中让我们已经麻木了的词汇。怎么在第五项修炼里会又那么神奇的力量。我觉得这与内心愿力和坚决的实践,以及坦诚有很大的关系。
“如果我只成功地骑了一词自行车,还不能说 我已经学会了骑车……就是说不只是骑过一次自行车,而是真正学会骑车,变成‘汽车族’——这种能力是从深层学习环路中产生的。战略结构的重点就是建立支撑这种深层学习所需要的环境。”P296
深层学习环路的五个环节:
1、 假设与信念
2、 习惯做法
3、 技巧与能力
4、 关系网络
5、 意识水平与敏感度
“人们普遍吧组织文化简单看成‘事情本来就如此’。但没有哪种文化是静止不变的。”
影响深层学习的环路:(1)指导思想;(2)理论、工具、方法;(3)基础设施创新。
“富勒曾说:‘你不能改变人的思考方式’。但可以提供工具,‘通过使用工具来导致思考方式的改变。”
“行动化系统”:“需要什么条件才能看清我们促成的结构模式?我们的行为更像奶牛,还是更像人?”(波士顿奶牛和街道的故事)
策略1 ?学习与工作的结合
“组织学习计划受阻的最主要原因,恐怕就是学习活动的支离破碎,即把学习任务安排成‘附加’的活动,分立与大家的日常工作之外。”
“工作环境中也很少有什么因素能激励反思实践,促进深层地思考问题,以及推进建设共同愿景。”
1、反思与行动——把学习和工作结合起来。
2、持久学习
策略2 ?从现有条件和人力出发
“组织变革必须从高层开始”吗?曾经在我的印象和经验里,我也觉得组织变革是得从高层开始,没有领导的重视和支持,好像我们开展什么都很艰难。但是接下来的这句话给了我触动:“我是否真的相信自己有机会起到某种作用、作出某种贡献。”“社会有一个紧迫的需求,而追求满足这一需求的卓越行动,将是不可阻挡的。”
1、那些“不可能的事”
? “制造了问题的观念和意识,是不能解决问题的,我开始接触问题时就会问:‘这个问题在提醒我们什么呢?关于这个问题我还能看到什么不同的情况吗?一旦能够作出回答,我就开始吸收别人加入。”P306
“具有讽刺意味的是如果我们的努力只停留在组织的上层,有些问题我们根本就不能发现,解决更是无从谈起。但如果你建立一个团队,大家都相信变革可以从系统中的任何地方开始。”
3、为民所有,为民所选
策略3 学会双向交流的文化能力
“**会使他们盲目,无视圈子外面的人究竟如何按他们,还使他们无视自己给他人带来的影响。”
1、 秘密的转化
“我们没有特意隐藏我们做的事,但同时,我们也没有声张。如果别人问起,我们很高兴和他们分享,并尽力向他们解释。”
“今天甚至需要对权力政治保持清醒的理解,这不是因为高管们的权力欲望更大了,而是因为每个人都有更大的财务压力。你需要去创新,但又不能制造危险报警信号。你的策略必须在文化和语言上经过缜密设计。”
2、 使用掌权者的语言
“你必须使用掌权者的语言。这意味着,必须非常清醒地意识到正式的组织权力分配和使用情况。”
“你必须用等级体系中的主流世界观和语言来阐述目标,然后再帮助大家用自己的语言和方式来理解这种目标。”
策略4 ?建立演练场
1、 露营与等级制
2、 火墙与旋涡
策略5 ? 与核心业务联系起来
“对主流组织机构的尊重,能够激励大家学会双向交流文化能力,包括在语言和策略两个方面的能力;还能够帮助大家开发演练场,并且最大限度地缩小与正规管理体系的矛盾和结构冲突……激进的新思想和实践方法若要再组织中生根,就必须有肥沃的土壤……就要学会如何与组织的核心业务联系起来,并且是再最深层的个人和集体的身份认同感方面联系起来;还要学会组织最自然的价值创造方式。”
再一次读完上面这一段,我第一想到的就是你是不是“做事的人”,你的出发点是什么?反思自己平时的工作,一个部分是自己在做事,但是常常会伴随一个如影随形的念头 ,那就是希望得到别人的肯定。如果是这样,那你的主体感还不够,你还是不能把精力投注到做事上去。因为你的出发点就不是做事,而是获得肯定。
1、 起步:发现我们究竟是谁
关于组织的核心身份认同感——即确信组织不只是为了赚钱而存在,也不只是为了提供现有的产品和服务而存在。
2、 实地研究:辨别组织创造力的源泉
“新的愿景怎样才能激发组织的创造过程;再组织中,怎样才能以最自然的方式产生新的价值源泉。这是一个从愿景到现实的过程,我们要从中发现,令人信服的新观念怎样才能最自然地带来组织的行动结束。”
策略6 ?建设学习型社区
在共同目标和价值的基础上,建立领导者与之协调融合的、新的学习型社区和人际关系网络,这是一项策略,也是一种结果。它绝不仅限于企业组织。
用心与意的交谈
? “社区成长,要从大家探寻对自己有意义和本质内涵的问题入手。”
策略7 ?与“对手”协作
“只有在我们互相纠缠在一起不能轻易分开始,才可能形成真正的社区。”
1、 与传统的非伙伴沟通
“构筑跨界之桥”
2、 跨部门联合
“在不同类型的组织之间建立跨界联系,正在成为影响更大系统的核心策略。”
3、 下一阶段的多样性
“在网络话程度不断增加的世界里,建设背景更加多样和更为包容的社区,是越来越紧迫的任务。”
“我看到的最大的变化之一,就是我们现在需要和非常不同于自己的人合作。”
策略8 ? 开发学习型基础设施
“基础设施的创新,不像阐述新的指导思想那么富有戏剧性,也不像新工具和方法那么具体实在。但是,只阐述新指导思想,而没有配合资源调配,是不和情理的。同样,引进新工具和方法,而没留下什么机会去应用,也不会有帮助。”
1、 学习型基础设施的先锋
举例:美国陆军学习型基础设施:培训和正规教育、演练、研究、准则。
“从许多方面看,陆军对学习型基础设施的不断投入,都是基于对从经验中学习的坚定信念和追求。”
“要让学习实践产生实际的效果,它就必须与组织运作的机制有深层的耦合。”
2、 是否有其他类型的组织,准备严肃对待之?
只有培训,而没有演练、研究和准则,“孤立的培训一般不会产生有的放矢的聚焦作用,更不会变成实际工作中的有效行动。”
3、 结论
“大家需要开发自己的语言来描述自己的工作目的和意义,要使描述方式符合自己的环境背景,并使之成为自己的战略开发和领导风格的一部分。我们怎样谈论自己的工作,虽然很要紧,但事情的关键还在于我们自己的反思过程、实验经历和开放历程,而不在于我们使用什么词汇。重要的是我们创造的现实,而不是我们给现实贴上的标签。”
在完成这篇读书笔记,我得承认我的状态不是很好。问题处在专注上。在摘录笔记的时候,我最深的体会就是关于自己现阶段的一个成长的状态。感觉又到了一个成长的节点上,我究竟是成长走出梦幻,打开现实的大门,还是依旧在自己给自己编织的梦幻中沉迷。从我身边的朋友身上,其实我已经有了答案。因为他们都是我的老师,他们在“教”什么是现实、什么是梦幻。他们也在“教”我人与人之间要求空间。虽然这种成长很痛苦,虽然我一步三回头。但是,我相信它会成为我的又一次里程碑似的成长。要做事,你真得放下很多情绪情感的干扰。而这种情绪情感又是来自于自己原始依恋。这一次的成长进入到了我最大的困境中去了,将是一次大仗!我将且行且珍惜……
2016-2-28
本章节精华:
战略思维就是选择不做什么。
真正影响企业持续成功的主要重心不是策略目标不是技术不是资金,也不是发展策略的流程,而是专注于为顾客创造价值的力量。
企业首先要有战略思维,其次才是管理理念。
经营的本质
第二章 战略的本质
战略决定一个企业/公司能走多远,战略就是选择不做什么。
企业因何而存在
战略能力的获得,需要牢牢记住企业经营的本质,时刻知道企业赖以生存的真正原因是什么?是为顾客创造价值。
真正影响企业持续成功的主要重心不是策略目标不是技术不是资金,也不是发展策略的流程,而是专注于为顾客创造价值的力量。
德鲁克先生说,企业只有一个定义,那就是创造顾客。
商业模式
商业模式是企业战略具象化的一个表现。
任何一个商业模式,都是由客户价值、企业资源和能力、盈利方式三个维度构成的。
成功的商业模式要能提供独特价值。
成功的商业模式是难以模仿的。
成功的商业模式是脚踏实地的。
作为商业模式,组织要着重考虑以下要素:
竞争地位中所采取的价值主张;
选择和放弃的市场细分;
从实施的活动或利用的资源中获得价值链和最终成本;
收入模式和最终盈利潜力。
真正具有战略思维而非竞争理念
绝大部分中国企业所做的努力,都是竞争的努力,而不是战略的努力。这些企业追求的是如何解决竞争中的问题,是竞争理念,而非战略思考。
对于一个企业来说,摆在第一位的问题,并不是如何竞争以及与谁竞争,而应当是为哪些顾客服务的问题,为自己的顾客选择做什么和不做什么的问题。
战略要求企业不做违背法律和规则的事情,不做财务冒进的事情,这是战略思维的首要选择。
如果企业所努力的方向是解决所面对的问题,那么你就是只顾管理理念的人。
战略思维就是选择不做什么
企业首先要有战略思维,其次才是管理理念。如果人人都想竭力解决问题,那比必然会使企业根据自己的能力来决定产品。
衡量商业成功的基本标准,是在使顾客满意的同时,使企业盈利。
企业领导者要具有和顾客在一起的能力和习惯,形成顾客为中心的思维。
战略务本 操作务实
世界一流的企业有一个共同的特性,是以恒定的质量模式进行管理。
一流企业对管理的理解,需要站在更高的层面:管理必须贡献恒定的质量。
管理者的新规则
1、关注什么是应该做的,而不是谁是对的;
2、在经济乱世下,企业必须减少自己的错误,企业之间的竞争,在更大程度上取决于你比别人少做了多少错事;
3、违背顾客价值的行为选择,后果是致命的。
中国企业以及企业家需要做出持续的变革与超越
陈春花教授一直喜欢用爱因斯坦的一个小故事来提醒自己。1951年,爱因斯坦在普林斯顿大学教书,一天,他刚结束一场物理专业高级班的考试,正在回办公室的路上。他的助教跟随其后,手里拿着学生的试卷,这个助教小心地问:“博士,您给这个班学生出的考题与去年一样。您怎么能给同一个班连续两年出一样的考题呢?”
爱因斯坦的回答十分经典,他说:“答案变了。”
对照检查,今日感悟
关于战略这部分,陈教授用了40多页来陈述,她更多的站在研究沃尔玛如何为顾客省钱、沃尔沃的战略售卖非核心技术等大企业为案例,写了很多自己对战略思维和竞争的理解,而案例也不是具体的透彻的,这对一个中小公司的管理者,读起来还是有些吃力的,比方陈教授说,沃尔玛“帮助顾客节省开支”和“低价”是完全不同的战略,前者是顾客思维,后者关注的是成本,我一直似懂非懂,专注成本,把成本降下来,商品的价格降下来,不就是为顾客省钱么?
关于如何制定战略,我强烈推荐理查德·鲁梅尔特(加州大学洛杉矶分校管理学院教授,麦肯锡把他称为是“战略中的战略家”,《经济学人》评为“当今25位对管理理念和公司行为最具世界影响力的思想家之一”)写的《好战略坏战略》,这是一本对中小公司/企业管理者特别有用的书,深入浅出,案例翔实,可以当成战略制定时的操作手册来使用;可以和陈春花教授写的战略这一部分结合起来读。
以下是《好战略 坏战略》一书的梗概:
一、什么坏战略,为什么坏战略普遍存在
坏战略的四个特征:
1. 说空话。所谓的空话,就是一些伪装成战略理念的没有信息含量的话。
案例有一家零售银行的战略是这样的:我们的基本战略,是发挥以客户为中心的中介作用。所谓的“发挥中介作用”,就是吸纳储户的存款,然后再把这些存款贷出去。这不就是一家银行该做的事情吗?一个好战略,要做到让专业知识和深刻洞察变得清晰易懂,像这种故作高深的说法,是坏战略的典型特征。
2. 不能直面挑战。也就是说,战略要解决的问题,不是现在真正面临的问题。
美国联合收割机公司曾经就制定过一个和实际问题不匹配的坏战略。这个战略要让每一项业务的市场份额都要提高,成本都要削减。这个战略的问题,在于它没有关注公司真正要面对的问题。联合收割机公司的业绩之所以疲软,主要是因为劳资关系非常糟糕,员工们的工作效率低下。把问题定义准确,然后直面挑战的战略,这样的战略才有效。
3. 把目标当成战略。 很多战略只是泛泛地谈到了未来的美好愿望,没有具体的、可执行的计划,这样的战略也属于坏战略。
案例作者有一次给一家图形艺术公司做咨询。这家公司的老板说,他们公司的战略很简单,就是每年公司收入增长20%,利润率达到20%。为了达到这个目标,公司会给客户提供优质服务,员工都要努力奋斗云云。像这种打鸡血、喊口号式的战略,就是一个失败的战略。
4. 糟糕的战略目标。如果战略目标没有解决关键问题,或者各个战略目标之间是相互冲突的,这就属于糟糕的战略目标。
案例有些公司在开战略会议的时候,会把各个利益方提出的要求都一股脑地放在公司的战略计划当中。等发现战略目标太多,根本没法完成的时候,就在战略目标前面加上“长期”两个字,因为这样可以暂时不去管这些目标了。好的战略目标,应该把精力和资源集中在一个或者少数几个关键目标上,而且这个关键目标一旦实现,就能带来一系列的优势和成果。
为什么坏战略还是普遍存在呢?
主要有这么两个原因:第一是不敢放弃。要制定好战略,需要在不同的备选方案里做出取舍,选择一些目标,放弃其他目标。第二是使用所谓的“战略模板”来制定公司战略。这种千篇一律的模板,根本没有考虑到自己公司的具体情况。
二、什么是好战略:好战略三个特征
1. 战略聚焦。战略聚焦的第一步就是“放弃”。真正有效的好战略,从来都不是使用所有的资源去达成所有的目标,而是选择关键目标,次要目标都让路。
案例1991年的海湾战争,美军开展了“沙漠风暴”行动,使用“正面假装进攻、侧面包抄”。很多人觉得这样的战略非常简单,谁也能想到。但这个战略难就难在它高度聚焦。这个战略放弃了一大堆的资源,放弃了一大堆其他目标,压制了所有不符合主要战略的提议。这种割舍和聚焦,才是这个战略真正厉害的地方。
2. 扬长避短。不要想着通过弥补劣势,去和别人的优势竞争,更不要用自己的劣势去攻击对手的优势。
案例《圣经》里面有个“大卫战胜歌利亚”的故事。说的是身体弱小的大卫,战胜了巨人歌利亚。在大卫出征前,周围人都知道大卫太过于弱小,都劝他穿上厚重的盔甲。但是大卫知道,穿盔甲是在弥补自己身材小的劣势,但这个劣势怎么弥补,都不可能强过巨人歌利亚。所以大卫真正要做的是想办法找到一个有利战场,发挥自己灵活、速度快、投射准的优势。
3. 战术协同。战略中最关键的一步,就是让战术行动能够协同战略。如果战术不能协同战略,战略就会变成一句口号。
案例有一家定位于安全出行的专车公司,搞过一个专车司机讲笑话的活动。这个活动获得了很好的传播效果。但如果从战略的角度来看,这次活动其实是失败的。首先这个打法没有实现战术协同,这家专车公司的定位是“专业安全的专车服务”,但让司机讲笑话这个战术是和整体战略不匹配的。其次,这个活动也没有扬长避短,这家专车公司的优势是“自家车辆、专业司机”,但对于讲笑话这类有趣的活动,并不擅长。
三、如何像战略家一样思考
要制定一个好战略,你先要学会像一个战略家一样思考。所谓的战略家,就是具备战略眼光,比别人看得更长远。他们能突破自己的认知局限,保持一个冷静、理智、批判的头脑。所以想要和战略家一样思考,就要学会克服认知局限,克服目光短浅,敢于对自己的想法进行批判。
在进行战略思考的时候,人们很容易掉进三个认知局限的大坑。第一个坑:被一开始的想法锁死。一开始产生一个很好的想法, 然后就不断有意无意收集资料证明这个想法的正确性。第二个坑:从众心理。就是别人干什么我就干什么,完全不顾这些动作和自己公司的实际情况匹不匹配。第三个坑:内在视角。意思就是人们经常高估自己的实力,相信自己成功的概率远高于结果,觉得自己比普通人更有才华,更精明能干。
四、怎么制定一个好战略
1. 调查分析。调查分析的方法千千万,但目的只有一个,就是搞清楚目前发生了什么。确定了当前形势之后,你就可以根据历史上相似的情况做出相应判断。
2. 制定指导方针。要提出整体性的战略。好的指导方针就像是高速公路上的护栏,作用在于引导并且约束人们的活动。指导方针不是目标或者愿景,也不是对于理想状态的终极构想,而是某种处理问题的方法。
3. 根据行动方针,来设计具体的打法,形成一套连贯性的动作。各个战术行动之间不能发生内部冲突,所有战术要根据指导方针来进行取舍和修改,要具备连贯性。
五、通过列清单,避免认知局限的干扰
列清单得到的不仅仅是一张清单,重点在于列清单的这个过程。在这个过程中,我们会开始思考:
对于现在的情况来说,什么才是当下最重要的事情?
战略聚焦点应该在哪儿?
自己的优势在哪儿?
有没有被对手带偏,忽略了扬长避短?
回顾一下最近的战术打法,有没有协同战略?
列清单是一个克服我们认知局限的基本方法,在列清单的过程中,我们可以把事情按照轻重缓急排序,实现战略聚焦,明确目标提高执行力。
书中值得思考的金句:
战略目标都是针对具体的事情或任务而制定的,而不是空泛的大好前景,商业竞争不仅仅是力量与意志的竞争,还是眼光和能力的竞争。所以不能用信念代替行动,用愿景代替方案。
要制定好战略,需要在不同的备选方案里做出取舍,选择一些目标,放弃其他目标。 但只要放弃的目标会牵涉到某些人的利益,就必然会遭到反对,尤其是在大型组织里,更是阻力重重。
当你聚焦关键资源,去攻击少数的正确目标的时候,往往就能获得意想不到的胜利。相反地,如果想要同时实现多个互相冲突的目标,就会陷入被动,最终鸡飞蛋打,一个也实现不了。
战略不是一句口号,不是会议文件,不是一个 PPT,而是企业一切行动的指导方针。战略定出来,就意味着一切的活动都要协同战略。否则,缺乏战术协同的战略,就会沦为一句口号。
谢谢观看。
简而言之,这是关于了解对手打算如何战胜你,然后你战而胜之的艺术。怎样打赢一场网球,少数如何战胜多数,为什么要“喜爱”你最讨厌的对手等等,都在讨论之列。下面是我我为您准备的“《策略思维》读后感”3篇,欢迎参考,希望能对您有所帮助。
《策略思维》读后感一读了这本书你会发现原来知识的领域如此广博,虽然此前你可能抽象的这么认为,如今你才见真身。
一直以来策略这一词离我们生活既不遥远,因为时刻似乎都会涉及到,然而也不很近,因为并不是经常或刻意的用到策略,而详读此书才发现,原来应用好了策略思维,很多事会做起来更顺畅、更优异,或者退一步说,虽然你在生活中不运用策略思维,但你至少可以避免他人运用这些策略对付你。虽然不能用“害人之心不可心,防人之心不可无”来比喻,但其意境还是略略相同的。
本书从专业的角度来讲述生活中希疏平常的一些事。比如囚徒困境、纳什均衡、零和博弈等概念,这在心理学领域很普及,但对于很多专业外人士却较陌生,而囚徒困境零和博弈等类似的情况生活工作中可能经常会遇到,所以作为非专业人士懂得些策略的专业理论,属实对思考、行为都很有裨益。
书中的案例生动具体地剖析了生活中的常态(比赛、选举、职业选择等)现象运用策略思维后,你如何探究其规律、内涵,你会发现原现很多看似枯燥、乏味、顺理成章的生活工作原来大有文章、原来很有内涵呢!所以呢,有鉴于此,在今后的生活工作中可能适度的考量下,不需刻意运用策略,只略用策略思维的思路理顺下,也许可以改变原有的枯燥与乏味呢!
不过由于这本书的背景是美国,所以书中的案例与理论与中国国情不完全相符,理解上略晦涩些,再加上本人数学较差,而其很多案例中关系到数学分析、图表、逻辑什么的,据说这本书已经较其它专业书籍祛除了很多公式、图表什么的,可是我读来还是很吃力,那么读其它类似专业书岂不成了天书?
说到这个专业性,因为不懂所以与几个友人在一起探讨书中案例与理论,友人们很感兴趣,也激发起了我的广泛兴趣,正所谓,我虽有短板,亦可以取长补短嘛!所以说,本书激起了我很浓厚的学习兴趣,深深的感悟:学无止境。
《策略思维》读后感二国庆假期拜读了阿维纳什.K.迪克西特和巴里.J.奈尔伯二人所著的《策略思维》这本书,它让我受益匪浅。
咱们中国有句偈语“人生如棋,步步惊险”。所以在我们的人生道路上,要走好每一步,下好每一步棋。而每一步棋,便是我们在与竞争对手博弈。而且对于这盘棋,对于我们每个人来说都是茫然的,因为敌明我暗,它充满着未知。在这棋局里,我们从最初的莽撞,锋芒毕露直到我们的对手,微笑着,不费丝毫气力便将我们辛苦建立的局面瓦解。蓦地,我们恍然大悟,尔后变得内敛、稳重亦变得谨慎。
我们所处的对手是一个极其狡猾的对手,他设陷阱,布奇兵,迂回而战,无一不考验着我们的棋艺。他为我们埋下了一个又一个圈套,等着我们自投罗网,举手投降;他也为我们设置了一个又一个诱惑,仿若一朵朵娇艳的鲜花,等待着我们前去摘取。在面对这些圈套,诱惑,我们不得不保持着高度的警惕和清醒的头脑,识破这些或低级或高明的骗局,继续这场博弈。
博弈----是战争的艺术,《策略思维》这本书用许多活生生的例子,向我这样没有经济学基础的读者展示了当今比较流行的博弈学说。博弈是指在一定的游戏规则约束下基于直接相互作用的环境条件,各参与人依靠所掌握的信息,选择各自策略行动以实现利益最大化和风险成本最小化的过程,简单说就是人与人之间为了谋取利益而竞争,亦友亦敌。人生一直就是一个选择与被选择的过程。
此书把我们生活中经常遇到的问题和困惑从博弈论的角度进行了分析和论证并试图从中找到一个最佳的解决办法,从而使我们从另外一个角度看待问题,更加明了清楚的认识这个世界。,它是一本挑战智商的书......
人生就是一场博弈,这场博弈并非只有起点与终点,在这过程里,有时我们占上风,有时他人占上风,而这便是顺境与逆境。在这其中,我们应懂得在顺境中不陶醉,在逆境中不气馁。曾记得《易经》中有泰、否两卦象,两卦象相辅相成,否及则泰来,如此环复,就好比失败是成功的开端,而成功亦是失败的缘起。而我们总是渴望着美好的成功的到来,殊不知为了成功,我们先要学会失败,前人总说一个人的成功往往是在一次次失败后总结,积累经验所取得的。善于对失败总结的人是智者,不怕失败的人是勇者,被一次失败就打倒的人是懦夫,不能正确认识自己失败的是愚人。而智者不惑,勇者无惧,懦夫气馁,愚人无救。
从《策略思维》中我们从小故事中细细品味,当我们处于优势的时候要先观察对手出牌情况,然后选择最稳妥最有效的策略将优势转化为胜势,当我们受制于人、处于被动地位之时,我们要解放思想切不可畏手畏脚,运用最大胆、最强势的方式将对手一击致命,争取一举扭转乾坤。
拜读此书的过程中,联系到我们日常工作过程中,一直在博弈的例子。如:
1、竞争谈判
我们和客人谈判的时候,一定要一击击中,不要拖延,当机立断,不给对方时间上的思考,击中要害,不给对手还击的机会。当然谈判前做充分的功课,知己知彼,方能做到百战百胜。因为谈判的时间越长,蛋糕就越变越小,如同**一样,都停产就没有利润,没有工资发,所以解决的方案是,从谈判可能持续到的最后一天发生的情形倒推,推到谈判发生的第一天,直接给一个条件,把问题解决,符合双方的利益。速战速决,不给对方予过多的时间去思索。
2、针对两阶段出价法
根据市场经济原理,占据市场先机的产品先卖的人赚的多,后卖的人拿的钱少,以此吸引人都先来卖。攻破方式就是用均衡折中的方式稳定出价。先卖的人赚的多,后卖的人拿的钱少,以此吸引人都先来卖。攻破方式就是用均衡折中的方式稳定出价。把议价权牢牢掌握在自己手中,成为真正的市场赢家。
3、阻吓
古人云:上兵伐谋,其次伐交,其下攻城。所以在必要的时候露出锋芒,不战而屈人之兵。必要时要制造市场资源的恐慌心理,埋下价格高涨的'伏笔。即使手握解决方案,但也一定要将最坏的结果先铺设,从而能制造利润的最大化
4、小步前进
一笔大交易,如果怕被违约,那么可以小步前进,一次交换一点,任何一次失败了,损失只是这个大项目的一小部分。因此小部分的违约不符合利益,这个项目就会很容易的走完。因为一口吃不了一个胖子,如果稳定的小步发展,建立信任感,以服务取胜。
5、价格战
对于价格战,最好的策略是使用一小部分的商品去参与,因为小货的杀商力度非常的强悍,但损失不会大,从而打击对手的心里,对我们后续的出价捉摸不透。
总之,书介绍的内容还是不错的,但是过多的强调如何让自己的利益最大化,但个人认为更多的是要研究如何走出囚徒困境,如何通过合作实现双赢。
《策略思维》读后感三在学习经济学理论的时候,我就曾了解到经济学历史上已经发生了三次重大“革命”,分别是“边际分析革命”、“凯恩斯革命”与“博弈论革命”。确实如此,最晚出现的博弈论,代表着一种全新的思想、一种全新的方**,由此产生了崭新的信息经济学理论,引发了深刻的经济学变革。而且不仅仅在经济学中,可以说在现实生活中,博弈论的思想都无处不在。我也一直很欣赏用“博弈”这两个字来概括博弈论的内涵,真是十分贴切。但是,以前读书的时候自己不求甚解,只是知道有这么一个理论,大概知道囚徒困境等相关的故事,却没有好好的钻研。直到现在,按学校要求读了《策略思维:商界、政界及日常生活中的策略竞争》一书,才发现博弈论原来就在我们的日常生活中,时时处处都可以用到其中蕴含的智慧思想,使我们想问题办事情更加周全。
这本书,是由普林斯顿大学教授迪克西特和耶鲁大学教授奈尔伯夫合著的,深入浅出,趣味盎然。我们无须知道均衡、精练这样的专业名词的含义就可以读懂。当然,要真正理解也得下一番功夫,这并非是那种无需费脑就能翻阅的书。在书的第一部分,作者首先从10个来自生活不同方面的生动有趣的策略故事开始,让我们领略了策略思维指导决策的魅力,告诉我们如何才能看穿对手的策略。在这一部分的结语中,作者给出了博弈论内涵的概括:是一种策略的相互依存状况,我们的策略会得到什么样的结果,取决于别人如何选择。我想,这就是博弈论的精髓所在吧。我们想问题,办事情,不仅要考虑自己该怎么做,还要想一想别人会怎么做,这样思维才会更加细致缜密。作者还对如何应用博弈论给出了方**上的总结,经过这一点拨,使我感觉到茅塞顿开,博弈论的思维方式原来就是这样简明呀:对于相继进行的博弈,要遵循向前展望、向后推理的法则;而对于同时发生的博弈,则分三个步骤。首先是看自身有没有优势策略,如果有,就照办;其次是剔除所有劣势策略,不予考虑;最后是寻找均衡的策略。这样的话,各方的行动都是对对方行动的最佳回应,如果不存在这样的均衡,则需要将自己的策略混合运用。我觉得,这短短的几句话,超过了长篇的数学推理,为如何应用好博弈论在我们脑中建立了一个逻辑框架,真是受益匪浅。在后面的章节,作者还是以讲故事的手法,引入了大量的案例,从囚徒困境到边缘政策,从承诺到合作,从投票策略到讨价还价,使我们在故事阅读中不知不觉就了解和掌握了博弈论的各种主要观点和思想,让我们感到博弈论的世界真是精彩纷呈。
读完策略思维,也使我不得不思考自身所处的这个纷繁世界。我们该怎么策略地做事情呢?现在自己所从事的工作,如果从博弈论的角度来看,又会有什么样的发现呢?其实,最基本的囚徒困境这一情境就能解释很多问题。
《中国革命战争的战略问题》读后感:
1、毛主席提出枪杆子里面出政权,但他一生很少摸枪,他说:当我要用上枪的时候,红军就完蛋了。不用枪,依然是兵家中之大家。
2、胸中有雄兵百万,笔下似风雷激荡。1936年,毛主席总结两次国内革命战争的经验,写就《中国革命战争的战略问题》,运用着哲学的观点,系统地说明有关中国革命战争战略方面的问题,阐述了在长期革命战争实践中形成的军事思想、军事原则。
3、这是毛主席最重要的军事著作,之后同样广为人知的《论持久战》,则是基于这套战争理论的一次案例分析。文章4万多字,有关于战略战术最精彩的论述。有人说,读懂此篇,毛选就读懂了80%了。
4、“不谋全局者,不足谋一域”。企业要走得快,领导者要依靠精于业务、攻城拔寨的骨干团队;企业要走得远,领导者则要有战略思维。
5、哲学思维。都说哲学太虚,事实上,哲学能提高一个人的思考能力,它让人的思维更加开放、更加有逻辑性、更加清晰、更加有批判性,是世界上最务实的学问。若论专业知识,领导者不一定就比下属有优势,但在思维、在观点上,领导者必须有自己的独特见解,而且这种见解会在管理实践中会被逐步确认。
6、《战略》四万多字,建议通读一遍,受益匪浅。如果实在读不下去,也可以听听主席的这句话:所谓战略战术者,说过来说过去,无非就这四句话:你打你的,我打我的;打得赢就打,打不赢就走;走,你就打不着我;打,我就要打上你,打准你,吃掉你。
扩展资料:
《***选集》第一卷:中国革命战争的战略问题
消灭战争的方法只有一个,就是用战争反对战争,用革命战争反对反革命战争。
要了解某种程度的战略上的规律……因为懂得了全局性的东西,就更会使用局部性的东西,因为局部性的东西是隶属于全局性的东西的。
指挥全局的人,最要紧的,是把自己的注意力摆在照顾战争的全局上面……总之,一个原则,就是注意于那些有关全局的重要的关节。
为什么主观上会犯错误呢?就是因为战争或战斗的部署和指挥不适合当时当地的情况,主观的指导和客观的实在情况不相符合,不对头,或者叫做没有解决主观和客观之间的矛盾。
做一个真正能干的高级指挥员,不是初出茅庐或仅仅善于在纸上谈兵的角色所能办到的,必须在战争中学习才能办得到。读书是学习,使用也是学习,而且是更重要的学习。从战争学习战争——这是我们的主要方法。
中国是一个大国——“东方不亮西方亮,黑了南方有北方”,不愁没有回旋的余地。
革命战争是进攻的,但是也有防御和后退——为了进攻而防御,为了前进而后退,为了向正面而向侧面,为了走直路而走弯路,是许多事物在发展过程中所不可避免的现象。
“敌进我退,敌驻我扰,敌疲我打,敌退我追”。
在打第一仗之先,必须想到第二、第三、第四以至最后一仗大体上如何打法,我挨次的一仗胜了,敌军全局将起如何变化,假若败了,又将起如何变化。没有全局在胸,是不会真的投下一着好棋子的。
在有强大敌军存在的条件下,无论自己有多少军队,在一个时间内,主要的使用方向只应有一个,不应有两个。我不反对作战方向有两个或两个以上,但主要的方向,在同一个时间内,只应有一个。