从我走上生产管理这个职业生涯，关于“产品质量到底是生产出来的还是检验出来的”这个争论焦点，一直压抑在我心中。后来随着读过关于生产管理、精益生产、质量管理等好几本书之后，逐步认识了质量领会了质量，也释怀开了这个的焦点，终于理解“产品质量是生产出来的，不是检验出来，只有在生产过程中注重每个环节，严格按照生产工艺和作业指导书要求进行作业，才能保证产品的质量。
可是“质量是生产出来的还是检验出来的”这个话题，至少在今天我还是听到有些企业里生产和质量管理者在争论这个焦点，生产者说质量是检验出来的，不合格品销售给客户都是检验员没有把好关;检验员说质量是生产出来的，生产部门如果不制造不合格品，销售给客户都是合格没有瑕疵的产品，同样市场上就没有劣质产品!时至今日，很多的公司，一但有客户投诉存在质量问题，就把责任往品质部门推，认为这就是品质部门的责任，因为很多公司都存在着这样的错误观点：1、容许少数的一定比例的不良，意外的'瑕疵是无可避免的;2、品质是品管部门的责任;3、只重视产品的检验，检验人员也需要负责解决瑕疵品;4、出了质量问题，都觉得是质量部门的事情。
我想有些企业做品管工作的朋友，都或多或少有过这样的感受，往往写客户投诉8D报告时，品质部一二个人完成，其他部门基本上不管;老板觉得品质不是很重要，研发生产销售很重要，赚钱才是最重要的。所以，品质部门在公司里的地位和研发生产销售不能相提并论，往往说了几句真话，就该被闪人了。
那么，产品质量到底是生产出来的还是检验出来的呢?
首先我们要分析先与后、主动与被动的关系。众所周知，产品生产在前，检验在后，换言之，只有先生产出产品，才能交给检验员检验，如果没有产品就无从检验，何来优劣的结果?显然生产是主动的，检验是被动的。“产品质量是生产出来的，不是检验出来的”这一理念之前，早期的质量管理仅限于质量检验，仅能对产品的质量实行事后把关。威廉·戴明的这句质量名言指出，只有在生产过程中的每个环节，严格按照生产工艺和作业指导书要求进行，才能保证产品的质量。如果忽略过程控制，只靠检验，是不可能保证产品质量的，因为产品质量检验，只能剔除不良品和废品，并不能提高产品质量。也就是说，质量控制的重点决不能放在事后把关，而必须放在制造阶段，即开发设计和生产过程阶段。
产品质量全靠开发设计、测试验证、物料采购、加工制造、包装运输来保证，把这些环节控制好，质量自然就控制好了。所以要使全员都认识到，产品的品质不好，产品就没有市场，产品没有市场，企业就失去了利润来源，时间长了，企业就会倒闭，随之而来的就是员工失业。当然对于公司来说，即使产品市场良好，但也要“居安思危”，把产品品质做得更好，营造更好的企业口碑。俗话说：“你若盛开，清风自来”。
下面是我在公司生产管理过程中，学习到关于质量管理要求树立的几个意识分享给大家!
1、树立品质的客户意识，一切以客户为中心，把自己看成客户，把自己看成是下一道工序的操作者，把自己看成是产品的消费者。这样，在工作当中就会自觉地把工作做好，大家都把工作做好了，产品的品质才会有保证，如果在工作中偷工减料，危害的将是自己的切身利益。
2、树立品质的预防意识，“产品的品质是生产出来的、设计出来，不是靠检验出来的，第一时间就要把事情做好。”这不是一句口号，这很好地体现了产品质量的预防性，如果品质控制不从源头开始，将很难控制产品的质量，很难预防品质问题的发生。
3、树立品质的责任意识，产品质量问题有80%出于管理层，而只有20%的问题起源于员工，也就是说，管理者可控缺陷约占80%，操作者可控缺陷一般小于20%。在管理者完善管理水平的同时，还必须要使操作者明白如下四点：
操作者知道他怎么做和为什么要这样做;操作者知道他生产出来的产品是否符合品质的要求;操作者知道他生产出来的产品不符合质量要求将会产生什么样后果;操作者还要学会具备对异常情况进行正确处理的能力。
4、树立品质的持续改善意识，品质没有最好，只有更好;品质改善是一个持续的、不断完善的过程，它遵循PDCA模式：
P—计划：根据产品的要求，制定改善计划;
D—实施：实施计划;
C—检查：根据产品要求，对过程和产品进行检验;
A—处置：采取措施，以持续改进产品品质。
只有这样，我们的产品质量才会不断上升，也只有这样不断地提高质量及创新，才会不断地取胜于市场。
5、树立品质的成本意识，保证品质，追求利润是企业永远的目标。企业要发展，不得不注重生产的成本，然而成本与品质息息相关，品质做得好，可以将产品的成本降到最低，如果产品的质量不好，经常遭到客户退货投诉，那么他的成本将会居高不下，甚至将企业逼到绝境。好多企业衰败的原因：并不是因为没有客源、没有订单，而是因企业内部管理得不好，成本降不下来而无法参与市场竞争。但品质也不是越严对企业越有利。相反，过分地提高产品品质将造成品质过剩，也同样提高了生产成本。所以我们在生产时，要求各工序和环节严格按客户标准要求去做去检查，这样我们才会最大限度地降低成本，提高市场竞争优势。
6、树立品质的教育意识，随着时代的发展，品质管理观念也在不断地更新，需要不断学习，加强内部培训，提高全员工作创新能力，将会使企业欣欣向荣，日新月异。所以说，“品质始于教育，终于教育。”细节决定成败，态度决定一切，只有树立超强的品质意识，在质量上精益求精，孜孜不倦执着追求，才能把品质做好，才能把品质提升到一个新的高度，企业才能走的更高、更远、更加壮大。
戴明的"十四要点" 内容
1．创造产品与服务改善的恒久目的
最高管理层必须从短期目标的迷途中归返，转回到长远建设的正确方向。也就是把改进产品和服务作为恒久的目的，坚持经营，这需要在所有领域加以改革和创新。
2．采纳新的哲学
必须绝对不容忍粗劣的原料，不良的操作，有瑕疵的产品和松散的服务。
3．停止依靠大批量的检验来达到质量标准
检验其实是等于准备有次品，检验出来已经是太迟，且成本高而效益低。正确的做法，是改良生产过程。
4．废除“价低者得”的做法
价格本身并无意义，只是相对于质量才有意义。因此，只有管理当局重新界定原则，采购工作才会改变。公司一定要与供应商建立长远的关系，并减少供应商的数目。采购部门必须采用统计工具来判断供应商及其产品的质量。
5．不断地及永不间断地改进生产及服务系统
在每一活动中，必须降低浪费和提高质量，无论是采购、运输、工程、方法、维修、销售、分销、会计、人事、顾客服务及生产制造。
6．建立现代的岗位培训方法
培训必须是有计划的，且必须是建立于可接受的工作标准上。必须使用统计方法来衡量培训工作是否奏效。
7．建立现代的督导方法
督导人员必须要让高层管理知道需要改善的地方。当知道之后，管理当局必须采取行动。
8．驱走恐惧心理
所有同事必须有胆量去发问，提出问题，或表达意见。
9．打破部门之间的围墙
每一部门都不应只顾独善其身，而需要发挥团队精神。跨部门的质量圈活动有助于改善设计，服务，质量及成本。
10．取消对员工发出计量化的目标
激发员工提高生产率的指标、口号、图像、海报都必须废除。很多配合的改变往往是在一般员工控制范围之外，因此这些宣传品只会导致反感。虽然无须为员工订下可计量的目标，但公司本身却要有这样的一个目标：永不间歇地改进。
11．取消工作标准及数量化的定额
定额把焦点放在数量，而非质量。计件工作制更不好，因为它鼓励制造次品。
12．消除妨碍基员工工作畅顺的因素
任何导致员工失去工作尊严的因素必须消除，包括不明何为好的工作表现。
13．建立严谨的教育及培训计划
由于质量和生产力的改善会导致部分工作岗位数目的改变，因此所有员工都要不断接受训练及再培训。一切训练都应包括基本统计技巧的运用。
14．创造一个每天都推动以上13项的高层管理结构
戴明的"十四要点"核心
目标不变、持续改善和创新
爱德华兹·戴明（外文名W．Edwards．Deming）博士是世界著名的质量管理专家，他因对世界质量管理发展做出的卓越贡献而享誉全球。以戴明命名的《戴明品质奖》，至今仍是日本品质管理的最高荣誉。
个人思想
1950年，戴明对日本工业振兴提出了以较低的价格和较好的质量占领市场的战略思想。八十年代初，他受命于福特汽车公司首席执行官唐纳德·彼得森（Donald Peterson），来到底特律。那时的福特汽车公司由于日本竞争对手的冲击而内出血，正步履维艰地挣扎出质量事故的厄运。Pinto 事件是福特汽车公司在现在的轮胎质量事件之前的一次最大的质量事故。戴明提出长期的生产程序改进方案、严格的生产纪律以及体制改革。戴明博士将一系列统计学方法引入美国产业界，以检测和改进多种生产模式，从而为后来杰克·韦尔奇等人的六个西格马管理法奠定了基础。
同当今许多质量管理法不同的是，戴明不仅仅是在科学的层面来改进生产程序。戴明用他特有的夸张语言强调：质量管理 98% 的挑战在于发掘公司上下的知识诀窍。他推崇团队精神，跨部门合作，严格的培训，以及同供应商的紧密合作。这些观念远远超前于八十年代所奉为经典的“能动性培养”。
个性
然而，戴明一直自觉地保持着一个局外人的身份。正因为如此，他的观念和方法才那么有效，同时又富有争议。个头很高的戴明往往会不假思索地在大庭广众对业界大腕出言不逊，可工人和工程师们却对他崇敬有加。业余时间，戴明喜欢谱写教会礼拜歌曲。戴明赢得了众多首席执行官的爱戴，但也常遭白眼。
外在评价
著名企业改造专家约翰·惠特尼（John O. Whitney）说：美国需要戴明这种震荡疗法。多亏了戴明，戴明的理论帮助日本从一个衰退的工业国转变成了世界经济强国。
戴明的质量哲学主要浓缩在他提出的管理14要点里，这14要点成为20世纪全面质量管理重要的理论基础。戴明管理14要点内容如下：
1.要有一个改善产品和服务的长期目标，而不是只顾眼前利益的短期观点。为此，要投入和挖掘各种资源。
2.要有一个新的管理思想，不允许出现交货延迟或差错和有缺陷的产品。
3.要有一个从一开始就把质量造进产品中的办法，而不要依靠检验去保证产品质量。
4.要有一个最小成本的全面考虑。在原材料、标准件和零部件的采购上不要只以价格高低来决定对象。
5.要有一个识别体系和非体系原因的措施。85%的质量问题和浪费现象是由于体系的原因，15%的是由于岗位上的原因。
6.要有一个更全面、更有效的岗位培训。不只是培训现场操作者怎样干，还要告诉他们为什么要这样干。
7.要有一个新的领导方式，不只是管，更重要的是帮，领导自己也要有个新风格。
8.要在组织内有一个新风气。消除员工不敢提问题、提建议的恐惧心理。
9.要在部门间有一个协作的态度。帮助从事研制开发、销售的人员多了解制造部门的问题。
10.要有一个激励、教导员工提高质量和生产率的好办法。不能只对他们喊口号、下指标。
11.要有一个随时检查工时定额和工作标准有效性的程序，并且要看它们是真正帮助员工干好工作，还是妨碍员工提高劳动生产率。
12.要把重大的责任从数量上转到质量上，要使员工都能感到他们的技艺和本领受到尊重。
13.要有一个强而有效的教育培训计划，以使员工能够跟上原材料、产品设计、加工工艺和机器设备的变化。
14.要在领导层内建立一种结构，推动全体员工都来参加经营管理的改革。
转载以下资料供参考
戴明的十四点质量管理原则
一、持之以恒地改进产品和服务（Create constancy of purpose for improvement of product and service）。要努力保持竞争性，做长期经营打算，提供就业机会。
1．顾客只购买更好的产品和服务
2．公司要利润，更要美化人们的生活
二、采用新的观念（Adopt the new philosophy）。
1．要采用能应对竞争的新观念
2．不要低估改变思想观念的困难性
三、停止依靠大规模检查去获得质量（Cease dependence on mass inspection）。靠检查去提高质量，太晚了，无效而且昂贵。质量不是来自检查，而是来自植入源头，改进系统过程。检查、扔弃、降级、返工不是改进系统过程的正确方法，当质量不到位时，检查总比不检查好，而检查也只可能是唯一可用的方法，但损失已造成，有的无法弥补，有的可以返工但仍会增加开支。
1．检查是一个非常有限的工具
2．奖励检查人员多发现缺陷十分有害
3．检查要统一标准，责任要明确到个人
四、结束只以价格为基础的采购习惯（End the practice of awarding business on the basis of price tag alone）。没有质量的低价格是没有意义的，低质量会导致产品品质下降，所以整体成本开支上升是不可避免的结果。结束只以价格为基础的采购习惯，事实上，可以减少整体成本开支。
1．没有质量的低价格采购代价极高
2．用单一供应商提供单一零件或服务
五、持之以恒地改进生产和服务系统（Improve constantly and forever the system of production and service）。改进质量和生产能力，可持续减少成本开支。
1．只想改进结果，而不改进系统是在骗自己
2．统计过程控制学是系统管理和改进的钥匙
3．控制图是强大的系统管理和改进工具
六、实行岗位职能培训（Institute training on the job）。为了今天，确认每个人有技能和知识去做好目前的工作。
1．培训不是在制造额外开支
2．培训教师要专业，自学常会有缺陷
七、建立领导力企业管理（Institute leadership）。经理的工作不是监督，而是用领导力来领导。管理的目标是帮助人、机器和设备做更好的工作。
1．改进是领导的责任
2．团队精神是一个关键变量
八、排除恐惧（Drive out fear），使每一个员工都可以为公司有效的工作。恐惧感越强，员工的工作效果就越差，极度的恐惧感会对公司或国家造成灾难性的后果。
1．恐惧引发低效和谎言
2．恐惧会使公司付出沉重代价
九、打破部门之间的障碍（Break down barriers between staff areas）。部门间要用合作代替竞争，推倒围墙。研究、设计、销售、生产部门的人员必须象一个团队一样去工作，去预测生产问题，尽早发现解决问题，共同提高产品和服务质量。
1．部门间永远有难解的障碍
2．结束部门效益最大化并加强部门间交流
3．用项目或复合管理代替传统职能管理
十、取消对员工的标语训词和告诫（Eliminate slogans, exhortations, and targets for the work force）。过渡的标语告诫会产生压力、挫折感、怨气、恐惧、不信任和谎言，这种运动最终会成为一个恶作剧式的玩笑。
1. 常常不能对员工提供任何帮助或没关系
2．常常传达不信任、恐惧或无法实现的目标
十一、取消定额管理和目标管理（Eliminate numerical quotas for the work force. Eliminate management by objectives），用领导力来代替。
1．销售定额违反客观规律
3．生产定额是不断改进的巨大障碍
4．改变对待人的方式态度，用信任代替控制
5．公司规章制度要针对95%可信任的员工
十二、消除打击员工工作情感的考评（Remove barriers that rob the hourly worker of his right to pride of workmanship. Remove barriers that rod people in management and in engineering of their right to pride of workmanship）。管理人员的责任必须从单纯的数字目标转化到质量。这意味着要废除年度个人目标或排名绩效考核和目标管理。
1．年度排名/评分绩效考核损人不利公司
2．目标绩效奖励使员工丧失内在工作动力
3．目标绩效考核管理是在努力摧毁自己
十三、鼓励学习和自我提高（Encourage education and self-improvement for everyone）。为了明天，实行强劲的学习和自我提高教育计划。
1．最大的改进来自系统内工作人员的头脑
2．学习是员工和公司明日生存的保障
十四、采取行动实现转变（Take action to accomplish the transformation）。让公司的每一个人去工作去实现转变，转变是每一个人的工作。
实现转变不是一件容易的事，最高管理层在实现转变中扮演着决定性的作用，因为他们比任何人更有影响，他们的决定影响每一个人。而最大的阻力往往来自中层管理人员。
对我自身管理经验提升最快的简单科学管理基础理论就是戴明环“ P D C A”
对其重要贡献说明如下
戴明博士的贡献可分为几个阶段：
《戴明管理四日谈》第一个阶段─对美国初期SQC推行的贡献
戴明博士在美国**服务期间，为了国势人口调查而开发新的抽样法，并证明统计方法不但可应用于工业而商业方面亦有用。
到了第二世界大战期间，他建议军事有关单位的技术者及检验人员等都必须接受统计的质量管理方法，并实际给予教育训练。另外在GE公司开班讲授统计质量管理并与其它专家联合起来在美国各地继续开课计共训练了包括**机构在内有三万一千多人，可说对美国SQC的基础及推广有莫大的贡献（当时戴明博士已将统计的质量管理应用到工业以外的住宅、营养、农业、水产、员工的雇用方面，其涉及面极为广泛）
第二阶段─对日本的质量管理贡献
戴明博士从1950年到日本指导质量管理后就一直继续长达近四十年，且前二三十年几乎每年都去，可以说日本的质量管理是由戴明博士带动起来都不为过。
戴明博士在日本虽然也教统计方法，但他很快就发觉光教统计质量管理可能会犯了以前美国企业界所犯的错误，因此他修正计划而改向企业的经营着灌输品质经营的理念及重要性，而使日本的早期的经营者几乎都见过戴明博士而受教于他，并实践戴明博士的品质经营理念，奠定了日本TQC或CWQC的基础。戴明博士早期辅导日本企业的质量管理时曾经预言，日本在五年内其产品必将雄霸世界市场，而果然不出其所料，其预言被证明正确，且提早来到，难怪日本企业界对戴明博士怀有最崇高的敬佩而称其为日本质量管理之父了。
第三阶段─对美国及全世界推行TQM的贡献
由于戴明博士对日本指导质量管理的成功，让美国人惊醒原来日本工商经营成功的背后竟然有一位美国人居功最大，故开始对戴明博士另眼看待。而于1980年6月24日全国广播公司(NBC)在电视播放举世闻名的“日本能为什么我们不能”(IfJapanCan,WhyCan'tWe?)，使戴明博士一夜成名。从此以后由于美国企业家重新研究戴明的质量管理经营理念，加上戴明博士继续在美国及各国积极举行讲授他的品质经营经典为期四天的14个管理原则(Deming's14Points)与及实际为美国各大公司如福特或AT&T公司提供品质经营的顾问工作而收到了实质上的效果。事实上戴明博士的品质14点管理原则就是美国在1980年代开始盛行迄今的TQM的基础，所有全面品质经营所包涵的重点，几乎都可以在戴明博士的14点里面找到类似或相同的诠释。目前在美国及英国都已成立有DemingInstitute，其所宣称的基本精神也都是TQM的精神。也就是说戴明博士对TQM的影响是直接的。
由以上可知戴明博士不但具有学问上的成就，对世界各国品质经营的推动更有功不可没的伟大贡献，也称得上质量管理的一代宗师了。
编辑本段管理思想 1、现代管理的七项恶疾（1）缺乏长远的目标（2）目光短浅和只重短期利润（3）存在诸多弊端的考绩制度（4）不安分的管理层（5）数字化的误区（6）沉重的医疗支出（7）产生巨额的法务费用
2、质量管理十四法1、要有一个改善产品和服务的长期目标，而不是只顾眼前利益的短期观点。为此，要投入和挖掘各种资源。
2、要有一个新的管理思想，不允许出现交货延迟或差错和有缺陷的产品。
3、要有一个从一开始就把质量造进产品中的办法，而不是依靠检验去保证产品质量。
4、要有一个最小成本的全面考虑，在原材料、标准件和零部件的采购上不要只以价格高低来决定对象。
5、要有一个识别体系和非体系原因的措施。85%的质量问题和浪费现象是由于体系的原因，15%的是由于体系外的原因。
6、要有一个更全面、更有效的岗位培训。不只是培训现场操作者怎样干，还要告诉他们为什么要这样干。
7、要有一个新的领导方式，不只是管，更重要的是帮，领导自己也要有一个新的风格。
8、要在组织内有一个新风气，消除员工不敢提问题、建议的恐惧心理。
9、要在部门间有一个协作的态度，帮助从事研制开发、销售的人员多了解制造部门的问题。
10、要有一个激励、教导员工提高质量和生产率的好办法。不能只对他们喊口号、下指标。
11、要有一个随时检查工时定额和工作标准有效性的程序，并且要看他们是真正帮助员工干好工作，还是妨碍员工提高劳动生产率。
12、要把重大的责任从数量上转移到质量上，要使员工都能感到他们的技艺和本领受到尊重。
13、要有一个强而有效的培训计划，以使员工能够跟上原材料、产品设计、加工工艺和机器设备的变化。
14、要在领导层内建立一种结构，推动全体员工都来参加经营管理的改革。
3.树立改进产品和服务的长久使命和愿景
最高管理层不能仅仅看到短期目标，眼光要转回到长远建设的方向去，也就是把改进产品和服务作为恒久的目的，不断向这个目标努力。?
“我们很容易埋首于解决今日错综复杂的问题中，面对这些挑战，让自己的效率越来越高”，戴明博士说。但是他强调，如果没有长期的发展战略，公司不可能成为这个行业的长胜者。企业必须克服短期行为，以长远利益为重，这需要在所有领域加以改革和创新。他奉劝那些认真考虑未来的公司，一定要制定出一套长久的计划和实施方案，以使自己在业内站住脚跟。?
4.接受新的理念
现代社会是一个急剧变化的社会，人们的思想和观念都在发生变化，这势必影响到消费习惯。?人的观念对产品和服务的质量有很大的影响，有什么样的观念，就有什么样的产品和服务。因此说，一定要有新的质量观念，时刻对外界的变化做出积极地反映，不能容忍粗劣的原料，有瑕疵的产品和松散的服务，要积极地倾听和了解客户的不满，客户们不会抱怨，只会流失，如果企业能做好这一点，一定会带来很大的经济效益。这对企业来说是生死存亡的关键因素。?
5.质量不能仅依赖于产品的检验
检验不能创造价值，只能将次品挑出来，这是一种事后弥补的办法，浪费已经发生，不能有什么挽回。?
那么，为什么不一开始就制造出高品质的产品来代替大量的检验呢？戴明博士指出：“质量不是来源于检验，而是来源于改进生产过程。”要采用事前预防的方法，从一开始就将质量融入到产品中，以降低次品的发生率。当然，这也不是说就要消除检验，进行一定程度的检验是必要的，他会让我们了解到目前的工作的进展程度，可以及时发现生产中出现的问题，取得控制图表上所需要的数据。但是不能将产品的质量依赖于检验，产品的质量是生产出来的，不是检验出来的。?
6.采购时不能仅依赖于价格
价格本身并无意义，只是相对于质量才有意义。如果质量非常低劣，价格即使便宜点也是不划算的，要立足于总成本的最低。?
低价会导致供应商粗制滥造，买主也会因为质量太差而经常更换供应商，这会增加生产中的不确定性，寻找新供应商的费用加上以后的修理费用，总的成本还是很高的。因此，只有管理当局重新界定原则，采购工作才会改变。公司一定要与供应商建立长远的互动的关系并减少供应商的数目，双向合作，使双方的公产相接，这对企业和供应商来讲都是有好处的。?
7.持续不断地改进产品和服务?
戴明博士说：灭火不等于改进，当发现某些地方失控，采取一定的方法将误差消除，这并不是改进，只不过是将秤砣回到原来的状态。?
改进不是一劳永逸的事情，要持续不断地进行，否则的话就会落后，就会在竞争中被淘汰。在企业生产和服务的每一个过程，公司中的每一个部门、每一个成员、每一活动、都必须降低浪费和提高质量，必须不断地改进，在原有的基础上取得进一步的提高。一个企业应该时刻思考自己是否比前两年有进步了，顾客是否满意，销售的方法是否有成效等，只有这样，才能不断地改进公司的状况。?
8.建立现代的岗位培训方法?
爱德华兹·戴明
我们经常听说，员工很多都是从其他同事身上学习或者是从工作手册上研究的，这是不对的。?工作人员的技能直接影响着产品的质量，如技能不好，产品的质量就得不到很好的保障。因此，作为管理者，要对员工进行岗位培训。培训必须是有计划的，且必须是建立于可接受的工作标准上，必须使用统计方法来衡量培训工作是否奏效。戴明认为，只要成效的表现尚未进入统计控制的范围内，就有进步的空间，就应该继续培训。?
9.改善领导方式?
领导是管理阶层的工作。工人工作做得不好时，很多领导都抱怨说员工的素质低，其实很多时候应该找领导自己的原因。?很多领导不但不能帮助下属把事情做好，反而还阻碍他们做事。这样不但提高不了质量，还会把事情弄得更糟糕。戴明博士认为，员工做不好工作，大多都是由于领导安排不好，管理不好的原因。***的职责就是帮助员工做好工作，他要为员工的未来的成败负责。领导者要把下属的成功看作是自己的成功，积极为下属的工作创造良好的条件。当员工没有做好事情时，不是他们才识不够，而是被放错了位置。?
10.驱走恐惧心理
这一点的宗旨是使得每一位员工都能够在有安全感的环境中更有效率地工作。?
恐惧所造成的损失是很惊人的。许多员工害怕拿主意或者提问，即使在他们不清楚自己的职责或不明白对错的时候。他们害怕的原因，一方面是因为公司的利益，另一方面是因为自己的前途。员工们不应该害怕设备受损，请求进一步的指示，或者是提醒上司注意各种干扰质量的问题。所有同事必须有胆量去发问，提出问题，或表达意见。当管理层不断改进自己的工作，建立解决问题的机制时，员工对管理层建立了信心，这个问题就解决了。?
11.打破部门之间的壁垒?
不论是研发、销售、生产，各个部门都应该通力合作，共同思考产品在使用中可能发生的问题，并防患于未然。当各个部门都很好时，并不代表整体最优。设计人员常常设计出令工程人员头疼的产品，而工程人员往往被生产线上视为不受欢迎的人。销售部为了提高销售量，不断的签订订单，而这些订单，生产部未必能够很好地生产。很多人都在自己的部门表现得很好，但如果部门目标不合，就会有损整个公司的利益。整体的最优需要各个部门的合作，每一部门都不应只顾独善其身，而需要发挥团队精神，以解决在生产和服务中遇到的问题，跨部门的质量圈活动有助于改善设计，服务，质量及成本。?
12.取消对员工发出口号和目标?
有的公司口号很有想象力，如“零缺陷”、“第一次就把工作做对”等，这些口号听起来很好，但是并不一定就能达到。?
这并不是员工自己的原因，他们也愿意做好工作，但是原材料不好，生产设备不合适等原因无法让他们做好，这只会降低他们的士气。因此说激发员工提高生产率的指标、口号必须废除，这只会带来员工的反感，对于提高生产率却没多大的用处。许多品质的不好是制度或者是设备造成的，员工并无法左右。应该为员工多提供实现目标的方法和手段，有时候很多的问题都在于系统，一般员工是解决不了这个问题的，但公司本身却要有这样的目标：永不间歇地改进。?
13.取消工作标准及数量化的定额?
爱德华兹·戴明
定额把焦点放在数量上，而非质量上，人们为了完成定额指标，可能会不顾质量地进行粗制滥造，这样定额的目标虽然实现了，但对公司确实没有一点好处。?按件计酬的工作就很不好，因此说，定额不可能从根本上改进工作。在有些公司，员工因为生产的产品有瑕疵常会被扣钱。但是这怎能完全责怪员工呢？企业的规章制度也是造成这种现象的一个很大的原因。理想的工作标准应该是什么样的质量可以被接受，什么样的质量不可以被接受。取消定额后员工可以自愿地积极地工作，管理者的能力也要不断地提高，这才更有利于组织的发展。?
14.消除影响员工工作畅顺的因素?
大多数人都希望把工作做好，都为做好工作感到光荣，管理者不应该剥夺他们的这种权力。有的员工抱怨，工作标准经常改变让他们无法适从，生产工具不方便而没有人对他们理会。在工作中，很多管理人员从来不给基层的员工任何权限，不依据他们的建议行事，这是不对的。这些有碍于员工顺畅工作的障碍都应该消除。管理者要充分地尊重员工的意见，提高他们的积极性。任何导致员工失去工作积极性的因素都必须消除。?
15.建立严谨的教育及培训计划?
把人才招聘到企业里来是第一步，这些人才还要不断地吸收新的知识和技术，不断地进行自我改善。随着社会的发展，质量和生产力的改善，会导致部分工作岗位数目的改变，工作所需要的人数会减少，例如，检验员可能会减少。因此所有员工都要不断接受再培训，以使他们获得新的知识和技能，让他们承担新的工作。管理者要让员工明白，没有人会因为生产力的提高而失去工作。一切训练都应包括基本统计技巧的运用。这个同第6点的区别在于，这一点是对员工的综合知识和素质的培训。这样员工的工作才会更加安心。?
16.动起来，不断地改进
公司的所有成员，无论是总经理还是普通员工，都应该参与到质量改进中。管理阶层应该形成一个团队，不断地推进前面的13点的实施。
编辑本段著作简介 戴明博士著有《戴明论质量管理》一书。
《戴明论质量管理》
《戴明论质量管理》
内容提要
戴明博士在本书第一部分向你指出如何转型，如何在最高管理层领导下提高质量和生产力。戴明博士提出了一个新的管理理论架构，提出十四项管理要点及七种恶疾的疗法，并以丰富的实例，从顾客、员工、管理层及**的角度进行探讨如何克服质量大敌。他在第二部分对现代管理制度的诸多缺失痛下针砭，从而提出“渊博知识体系”作为彻底改弦更张的理论根据。渊博知识体系涵盖系统概念，对变异的知识、知识的理论、心理学等四大层面，可说是戴明管理思想的精髓。第二部分对这一体系加以阐述，并辅以企业、教育与**方面的应用实例，使读者获得深刻的启发，能以全新的视野来分析并解决组织与企业所面临的各项课程。